大华电子秤上位机软件:企业改如何实施绩效考核?

来源:百度文库 编辑:知味女性网 时间:2020/02/20 13:02:44

当前企业该如何实施绩效考核? 

绩效考核是企业管理非常基础的一个部分,所以当今企业对于绩效考核非常关注。很多企业都是为考核而做考核,所以它的考核形同虚设,流于形式,这是绩效考核最大的问题。
一、为什么要进行绩效考核?
我们为什么要进行绩效考核,有以下几个原因:
1、业绩管理是管理者必须具备的能力。
很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情,跟下面的部门经理无关,其实并非如此,绩效考核不是人力资源部的事情,是每一个管理必备的能力,所有的部门经理,甚至于老板都应该掌握绩效考核。
2、考核是业绩管理的一个重要环节。
我们经常听到这样几个概念:业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核,但是到底这五个概念之间是什么关系?很多人以为这是在讲同一件事情,其实这五个概念完全不一样,而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理方式。
目标管理:业绩计划/目标设定
员工指导:业绩反馈/业绩指导
绩效考核:业绩评价/业绩报偿
目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合在一起,称为业绩管理。目标管理、员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效考核。
说明1:美、日绩效管理,谁更适合中国?
说明2:岗位责任制为何在中国失败?
因为岗位责任制注重目标,只注重业绩考核,而不注重员工指导,忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制,而没有做业绩管理,这两者之间的区别,就在于员工指导。
考核不是整个业绩管理的全部,而只是业绩管理的最后一个重要环节。业绩管理过程如下图:
职位说明书
业绩计划/目标设定
业绩反馈/业绩指导
业绩评价/业绩报偿
只有做好前面几个步骤,才能做好绩效考核,否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在作目标管理绩效考核时,将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。其实在绩效考核当中,应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位说明,没有做目标设定,更没有做员工指导,就做业绩报偿,这样的业绩绩效考核是形同虚设的。
3、对员工的业绩要进行制度性的评价,以助于其改进工作。
4、通过定期的考核,为管理者提供与下属进行深度沟通的机会,来促进相互理解和信任,关注下属的发展。
有些企业做业绩考核是一个月一次,有些是一个极度一次,还有些是半年一次,除此之外都要做年终考核。一般来讲,量化程度比较高的企业,比如市场销售类的企业,我们建议一个月考核一次;量化程度一般的企业,比如生产制造业,我们则建议一个季度考核一次,如果量化程度比较低的企业,如偏重于研发的单位,那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次,每一位经理在绩效考核时一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。
5、有助于管理者进行系统性的思考,如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。
现在我们的管理者更多关注于事。其实,管理者应该是人和事都要关注,作为一个管理者来讲,你应至少有60%的时间来关注人,而不是事情。官职越大,这个比重就应越大,事情则应该由下面的人去关注。
6、考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助,为人力资源部制定各项政策提供依据。
企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展,战略和组织发展决定部门的宗旨和定位,部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出,企业的宗旨和使命决定了企业年度目标,企业年度目标决定了每个部门的年度目标,部门年度目标决定了部门重点工作,而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来,就是我们的关键业绩素质。而关键业绩素质是要由功能层,就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位,而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持,运作支持有两套体系,一套叫人力资源的组织发展与队伍建设。,第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素质,关键业绩素质来源于我们的职责的定位,来源于我们个人年度考核,所以岗位责任制更多考核个人,而不是对部门进行考核。
二、如何用职位管理留住人才?
绩效考核都有哪些构成?
职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。以前我们公司小的时候大概有10个职位,慢慢公司大了,有50个职位,再慢慢增长,有几百个职位,直至上万人,很多职位都细分了。所以,通过组织发展,会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明,通过职位说明才有了岗位评估,或者叫职位评估。评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分,叫职位工资,在很多企业叫固定工资。
公司每年设定目标后,则要对每个职位进行目标设定,再对目标设定进行业绩评估,这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核,我们得到了业绩工资,也就是企业所称的奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资,而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核,一定要搞清楚职位管理。
绩效考核怎样进行?
绩效考核的过程有几步:
1、考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段,通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定,以及价值观的行为表现和个人发展计划,确定岗位责任。
2、考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况,以及工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段,被考核人要完成预定的工作目标,即职责的履行,而考核人要做的是激励和辅导。
3、考核人与被考核人在业绩面谈基础之上,对被考核人的季度业绩进行评价,并提出下个工作的改进措施,最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标:工作目标完成的结果,这是可以量化的;价值观的行为表现,即工作表现;以及工作能力的评估。
绩效考核都有哪些原则?
在考核一个员工时,既要考核他的工作业绩,也要考核他的工作表现,缺一不可。企业在绩效考核当中存在的又一个大问题,就是只考核工作业绩,却没有能力或没有办法来考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工这个月比上个月业绩多还是少,多则奖励,少则惩罚。其实工作表现也至关重要。有的人业绩很好,就我行我素,狂妄自大,当你每个月都给他最高奖金的时候,你其实是在助长他那种个人英雄主义。另一些人能力倒不一定很强,但是对公司忠诚度很高,在外面的任何言谈举止都在维护公司的利益,但如果光看业绩,他每月都不在前列,那怎么办?建议考核他们的工作表现。当我们要开发一个新的项目,或去做一个新的业务时,我们一般会选择忠诚度高的人去负责,但当你只考核他的业绩,不考核工作表现的时候,这个狂妄自大的人就会对提升的人不服气,因为他业绩好。这样造成一个不合理的状态,所以做绩效考评时,应带上工作表现。
考核工作表现应该是只谈行为不谈个性,这是原则。比如评价一个人的工作表现,“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”,这些都是概念化的东西,必须要有行为的文字描述,否则无法考核。什么叫行为?评价指标“严格认真”,我们有五项标准:第一,不严格不认真导致工作疏漏,并且没有及时补救。第二,工作带来的问题能够积极补救,不推卸责任。第三,按照本岗位要求做,从来没有出现工作疏漏。第四,发现他人工作疏漏,告诉对方并协助其补救。第五,严格认真履行岗位职责,发现隐患预先采取措施,避免问题的发生。这些就是典型事例的描述。
4、对被考核人实施激励措施,也叫进行业绩回报,就是分配业绩工资。
这四个步骤是我们业绩考核的整个流程,缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核,最后一定是流于形式。
绩效考核中责任如何分工?
在绩效考核中,人力资源部要与部门经理分清责任,这一点极其重要。
绩效考核中部门经理的责任
1、制定适合本部门的考核办法。部门不同,考核办法也不一样,所以要由经理制定本部门的考核办法。
2、确定被考核人的考核要素,就是由哪几条内容需要进行考核。
3、就被考核人的业绩与其进行深度的沟通,客观地评价。这是部门经理该做的,而不是人力资源部该做的。
4、对被考核人进行业绩指导。
5、与被考核人讨论发展计划。
6、与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念,而是幅度的问题,比如“你在我们这个部门十个人当中算比较好的,应该在前两名之内”。在考核过程当中,这是部门管理者的责任,而不是人力资源部的责任。
绩效考核过程中人力资源部的责任
1、制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。
2、检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果,最终要归档到人力资源部,所以要检查他们的执行情况。
3、收集、整理、分析业绩考核评价的结果。
4、指导考核人完成考核业绩工作,部门经理不懂不会,人力资源部指导你,但不是帮你做。
5、利用业绩考核评价结果,制定相应的激励政策。
6、接收处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时,如果没有投诉部门,这个员工只能把不满吞下去,吞一次没有关系,两次三次之后,这个员工就会“不干了!”或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用,要有投诉裁决的权利。
三、如何进行业绩面谈?
业绩面谈的价值
业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们企业光注重绩效考核,从来不注重绩效面谈。其实,不管是每个月考核还是每个季度考核,经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈,如果是季度考核或年度考核,那么经理必须要跟每个员工单独谈半小时以上。有一个让大家大吃一惊的数字是:在离职的人当中,有近三成不是因为企业品牌受损,不是因为待遇下降,更不是因为这个企业领导人的问题,而是跟他的直接领导有关:或者是跟这个直接领导关系不好,或者是不认同他的管理风格,这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象,是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年有几次机会见到公司的最高领导?屈指可数。基层员工一年当中有没有一次机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话,聊一聊天?更是凤毛麟角。所以,在员工的概念当中,公司的形象是什么?就是我们中层领导管理的风格和个人的管理形象。在员工的心目当中,一个中层干部就代表着企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会,让他在员工心目中塑造企业形象。平时经理们很少有时间在三个月内,跟下面员工每个人谈半小时以上,但是绩效面谈规定你必须要谈。
绩效面谈的技巧
事先要有准备:选择合适的时间和环境(最好在公司的会议室而不要在经理的办公室谈,否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈,而且让员工感觉像是在汇报工作);鼓励下属充分参与,让下属说话,然后认真听,关注下属的长处,说话要具体、客观,态度要平和,要始终把握面谈是双方的沟通,是两个人的谈话,而非一个人的讲演。
还有,谈行为不谈个性,使我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的是一种行为,千万不要帮人家定性:“你怎么这么笨?这么懒?怎么每一件事情都要依赖上司?怎么依赖性这么强?你不要事事都依赖领导……”等等,这些都是个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为,而不是要评判人家的个性。
绩效面谈的内容
内容应围绕员工上个月或上一季度的工作,谈一下四个方面:(1)工作目标,任务完成情况,对结果的考核,包括质量和数量。(2)完成工作过程中的行为表现,这是对过程的考核,主要是工作态度、工作表现。(3)对过去的工作进行总结,提出需要改进的地方,以及努力的方向,同时提出下月或下一季度工作目标,进行业绩指导。(4)针对客户满意度和周围人的看法意见,与员工进行沟通,寻求改进的措施。
一个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流,而不好的面谈往往会导致双方的关系更加糟糕,所以面谈是双刃剑。

为什么绩效考核会流于形式?
为什么我们的绩效考核最终会流于形式呢?是因为我们的很多事情都做得不到位,导致一开始大家很新鲜,员工觉得我有发展前途,但是,员工越谈越失望,我们的经理越做越没有把握,结果员工不愿意谈了,经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子走,最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错?海尔做业绩考核做得很好?因为他们有很强的执行力,这才是关键所在。
为什么有些企业绩效考核实施不下去,为什么流于形式?关键不在于技巧,不是那几张表格,而在于你这个企业实施力度到底有多强。这是最本质的问题。
四、如何运作业绩考核评价表?
在面谈结束后,要填写业绩考核评价的记录表,上面填上被考核人和考核人的姓名,最后得出一个结论:满意、基本满意或待提高。考核人对被考核人的工作业绩评价栏可以简述,写出认为需要改进的地方,并对考核人做一个总体评价,最后在满意、基本满意、待提高前打勾。被考核人填写对业绩考核的意见,并对面谈及考核结果作出评价,在同意、基本同意和保留意见前打勾。如果是保留意见的话,人力资源部是要跟踪的。这时业绩考核表的简要描述,仅供参考。
难于量化的部门如何考核?
很多人又提出一个问题:业务部门考核比较容易量化,所以比较容易实施考核,但无法量化的工作如何考核?比如办公室的工作该怎么考核呢?人力资源部该怎样考核?行政部该怎样考核?这里建议大家,当你的工作量化程度超过80%以上,建议工作业绩权重占70%,工作行为表现占30%。如果工作量化程度时50%—60%,建议工作业绩考核占50%,工作表现占50%,如果工作量化度很低,建议工作目标占30%,工作态度占70%。
还有一种方法比较简单,因为企业是追求效益最大化的,所以业绩是企业的头等大事,因此不管是企业的什么部门都用一个比例计算业绩,比如有的企业就是不管什么部门都好,工作业绩都占考核的80%,工作表现占20%。
我们做了多年的绩效考核,经过了多年的经验积累,最终我们达成了一个让我们很多人都能够受益的共识,就是考核过程中,能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化、尽量流程化。
什么叫考核细化?把一件事分成细化的目标,达到可考核的程度,例如对一次培训班的考核。
什么叫流程化考核?假如我们今天找了一个清洁工,这个清洁工归你管,我们经常这样布置任务:小李,你的任务是把这个房间弄干净,玻璃窗、桌子都弄干净。什么是干净?有没有标准?我们这位清洁工也很卖力,桌子上面用水擦得很干净,玻璃窗用水擦得很干净。他干净的概念是没有灰尘,但是他忘了一点,当玻璃上用水擦过之后,会留下水迹。你进来了说:小李我让你弄干净,你怎么越弄越花?!这就是标准不一样。绩效考核应该是流程化:让小李看看,然后你自己拿一盆水和湿的毛巾先擦一遍,把这个湿毛巾再擦一遍,最后用一块干的毛巾再擦一遍。或者你不用做,你告诉他这张桌子擦三遍,第一遍用水擦,第二遍用柠干的布擦,第三遍用干毛巾擦。这就叫流程。如果她擦了两遍,怎么办?我不需要告诉你干净与否,我只要告诉你,你只要少擦一遍,我算你绩效考核不合格,因为你没有做完流程
如何制定业绩考核表?
考核完成后,考核人和被考核人要在业绩考核表上签字,如果其中有一个人拒绝签字,可以有上级的总经理签字生效。如果这个员工不服,他可以投诉到人力资源部。业绩考核我们可以采用五分制,就是非常优秀、优秀、合格、待提高和不称职。工作业绩和工作表现都打上5分、4分、3分、2分、1分,然后把分数转换成级别。
建议考核办法尽量简单,不要搞得很复杂。越是简单的东西越有力量,如果很复杂很多人就不愿意做。很多现代化企业就要求这个表格要做到我不需要培训,只要用眼一看就会做。所谓权重是百分比来计算,就是这个工作在你一个月或者是一个季度所占的重要性的程度,要注意不是工作量,而是重要性。
考核结果要强调考核的公平性和可比性,要用物质激励和精神激励相结合。要么不做考核,要做考核就一定要发奖金。这一定要挂钩。很多企业现在考核是每个季度考核,奖金是年终发,这个考核真的就是形同虚设。
考核之后还需要做什么?
考核结束后要给员工一个培训发展机会。如果这个人对公司忠诚度很高,工作变现很好,工作的绩效也很好,这样的人我们给她发展机会,让他晋升;如果这个人工作表现很好,忠诚度很高,但是工作能力不行,这样的人公司给他培训的机会;还有有些人工作技巧很好,能力很强,工作表现不好,自以为是,这样的人我们就让它维持原状,他该做什么就做什么;如果这个人工作绩效也不好,工作表现也很差,那么调离,或者是辞退。
业绩考核的目的
1、通过进行业绩考核,提高管理者辅导员工的能力。
2、通过进行业绩考核,加强管理者和被管理者之间的信任。
3、通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通,增强员工对公司的认同感,以及归属感,有效调动员工工作的积极性。
4、为薪酬、福利、竞争、培训等等的政策的实施提供依据。我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利,还有公司内部晋升是不是公平、公正、都要有绩效考核来提供依据。